Top Ranking agiler Methoden


Mit agilen Methoden wird aktuell versucht, auf zwei wesentliche Kernprobleme unserer Zeit zu reagieren: Zum einen die hohe Geschwindigkeit, mit der Projekte heutzutage abgewickelt werden müssen. Auf der anderen Seite steht die Erkenntnis, dass Abweichungen vom Plan eher die Regel als die Ausnahme sind. Letzteres gilt insbesondere dort, wo das Projektergebnis zu Beginn noch gar nicht klar definiert sind. Hier stoßen klassische Methoden schnell an ihre Grenzen.

Der Personalvermittler Hays hat in seinem jährlichen HR-Report die prominentesten agilen Methoden in deutschen Unternehmen ermittelt. Hier stelle ich die aktuell prominentesten agilen Methoden und deren praktischer Bedeutung in einer kompakten Übersicht vor.


Der Leitgedanke agiler Methoden

Mit agilen Methoden wird aktuell versucht, auf zwei wesentliche Kernprobleme unserer Zeit zu reagieren: Zum einen die hohe Geschwindigkeit, mit der Projekte heutzutage abgewickelt werden müssen. Auf der anderen Seite steht die Erkenntnis, dass Abweichungen vom Plan eher die Regel als die Ausnahme sind.

Letzteres gilt insbesondere dort, wo das Projektergebnis zu Beginn noch gar nicht klar definiert sind. Hier stoßen klassische Methoden schnell an ihre Grenzen, denn die sogenannten „Wasserfall“-Modelle sind darauf angelegt, klar definierte Etappenziele zu klar definierten Zeitpunkten zu erreichen. Schon eine kleine Veränderung der Rahmenbedingungen kann hier zu erheblichen Schwierigkeiten führen, die in der Regel auch gleich deutlich höhere Kosten und längere Projektlaufzeiten mit sich bringen. Agile Methoden hingegen berücksichtigen eben solche Änderungen bereits von Beginn an.

Der Leitgedanke agiler Methoden basiert auf dem Konzept hoher Flexibilität und Anpassung. Statt einer ausführlichen Vorab-Planung, wird hier Schritt für Schritt in „Sprints“ gedacht und gearbeitet. Neben dieser inkrementellen Vorgehensweise bilden schnelle Iterationen und Retrospektiven das Rückgrat agiler Methoden. Das Vorgehen hat den großen Vorteil, dass sofort auf kurzfristige Änderungen und Probleme reagiert werden kann.


Das Grundverständnis agiler Methoden

Agile Methoden sind Projektmanagement-Methoden, die einen kooperativen, iterativen und inkrementellen Ansatz befürworten. Sie gelten als agil, weil sie sowohl die ursprünglichen als auch die durch künftige Veränderungen entstehenden Bedürfnisse berücksichtigen. Diese neue Vorgehensweise im Projektmanagement entstand zu einer Zeit, in der die Misserfolge von komplexen IT-Projekten besonders hoch waren.

Der iterative Ansatz bezeichnet eine Wiederholung eines Prozesses bis ein gewünschtes Ergebnis erreicht ist. Die Idee besteht darin, dass man eine erste funktionale Version einer Produktkomponente entwickelt. Diese Version soll nicht perfekt sein: Sie muss nur nutzbar sein, um unter realen Bedingungen getestet und dann verbessert zu werden. Auf diese Art und Weise können Fehler oder unerfüllte Bedürfnisse so schnell wie möglich erkannt und die Situation korrigiert werden.

Der inkrementelle Ansatz sorgt für die Schritt für Schritt Produktentwicklung. Wasserfallmodelle unterteilen das Projekt linear, d.h. für jede Phase gibt es ein vordefinierter Start- und Endpunkt. Im agilen Bereich herrscht ein vertikaler inkrementeller Ansatz, wo kein Endzustand festgelegt wird, da das Projekt organisch wächst.


Design Thinking

Der Ursprung dieser Methode liegt in der Architektur. Unterschiedlichste Menschen sollten zusammenkommen, um gemeinsam an Problemlösungen der Stadtplanung zu arbeiten. Terry Winograd, Larry Leifer und David Kelley entwickelten das Konzept an der Stanford University bereits in den 1990er Jahren. Unter Design Thinking versteht man eine systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen, bei der Nutzerwünsche und -bedürfnisse sowie nutzerorientiertes Erfinden im Sinne einer ständigen Rückkopplung den Prozess bestimmen.

Design Thinking ist in erster Linie eine Kreativitätstechnik, um Probleme innovativ zu lösen. Dazu stellt man im Idealfall ein interdisziplinäres Team zusammen, welches unterschiedliche Erfahrungen, Perspektiven und Meinungen mitbringt. Im Mittelpunkt steht dabei immer der Kunde, d.h. Produkte und Dienstleistungen werden auf Basis der Bedürfnisse der Menschen entwickelt.

Design Thinking findet in fünf iterativen (sich wiederholenden) Phasen statt:

  1. Empathize (Einfühlen/Verstehen/Beobachten, um das zu lösende Problem aus der Kundenbrille zu betrachten und die Anforderungen des potenziellen Kunden zu erkennen)

  2. Define (Definieren, welche Kundengruppen in welcher Form von der Lösung des Problems profitieren könnten)

  3. Ideate (Ideen sammeln, um diese später ordnen und bewerten zu können)

  4. Prototype (Entwicklung von Prototypen, um einen ersten Lösungsansatz vorzustellen, der nur so weit ausgearbeitet ist, dass die einzelnen Kundengruppen Feedback geben können)

  5. Test (Die Lösungsansätze testen, um wichtiges Feedback zu Veränderungs- bzw. Verbesserungswünschen einzuholen)

Nach Abschluss des Tests ist die Methode einmal durchlaufen. Von hier aus kann an jeden Punkt des Kreislaufes zurückgesprungen werden. Es kann sein, dass wieder bei Null angefangen werden muss, um das Problem neu zu begreifen. Manchmal reichen aber auch kleine Anpassungen am Prototypen aus, um eine passende Lösung zu entwickeln.


Innovationslabor

Bei einem Innovationslabor handelt es sich grundsätzlich um eine Plattform, auf der die Mitarbeiter eines Unternehmens Innovation, von der Idee bis zur Marktreife, mit einer experimentell geprägten Vorgehensweise, entwickeln. In diesen Innovationslaboren arbeiten Mitarbeiter wie bei Start-ups: Frei von den Zwängen und Konventionen der Konzernwelt und wie eigenständige Unternehmer, die jedoch den Wert ihrer Innovation fortlaufend unter Beweis stellen müssen. Im Rahmen des Innovationsmanagements kann das Innovationslabor als eine Ergänzung des Innovationsmanagements betrachtet werden. Diese beiden Ansätze unterscheiden sich dadurch, dass das Innovationslabor als Plattform gedacht ist, einen oder mehrere physische Standorte hat und als eigene Organisation nach außen hin auftritt. Vor allem in größeren Unternehmen und konservativen Branchen lassen sich etablierte Prozesse oft nur schwer aufbrechen, nicht zuletzt, weil Gesetze und Richtlinien, aber auch selbstauferlegte Regelwerke (Compliance) eingehalten werden müssen. Für mehr Agilität können hier Innovationslabore sorgen: interdisziplinäre und themenbezogene Bereiche, die nicht nur organisatorisch, sondern auch räumlich bewusst abgegrenzt werden, um dort innovative Prozesse ohne Rücksicht auf Hierarchien und Abteilungsgrenzen zu fördern.


Lean Start-up

Anders als Design Thinking ist Lean Start-up eher eine Methode von Eric Ries zur Entwicklung von kompletten Geschäftsmodellen, bei der eine Geschäftsidee schnellstmöglich auf den Markt gebracht wird, um anhand des Feedbacks der Nutzer auf validierter Basis Anpassungen vornehmen zu können. Im Kern der Lean Startup Methode steht eine kontinuierliche Feedbackschleife, in der Ideen materialisiert (Bauen), Feedback und Daten gesammelt (Messen) und ausgewertet werden (Lernen). Auf Basis der Learnings werden Annahmen angepasst und die Schleife beginnt von vorne. Das Ziel ist die Durchlaufzeit zu minimieren, um möglichst wenig Zeit und Energie mit falschen Annahmen zu verbringen. Um den Validierungsprozess besser strukturieren zu können, empfiehlt es sich die einzelnen Eckpfeiler des Geschäftsmodells (z.B. mithilfe der Business Model Canvas) zu beschreiben.

  1. Build (Bauen): Im ersten Schritt wird auf Basis von Annahmen ein Geschäftsmodell mit seinen wesentlichen Eckpunkten entwickelt. Dabei sollte auf einen schlanken Bauprozess geachtet werden. Das Ziel ist ein sogenanntes Minimum Viable Product (minimal überlebensfähiges Produkt).

  2. Measure (Messen): In der zweiten Phase des Prozesses wird der „Erfolg“ gemessen, den der erste Lösungsansatz erzielt. Ähnlich zu dem Prozess des Design Thinking bedarf es auch hier des direkten Kundenkontaktes. In diesem Rahmen ist es notwendig, dass vorab definiert wird, was als Erfolg und Misserfolg zählt (z. B. Anzahl potenzieller Käufer). Die erhaltenen Antworten geben Klarheit darüber, ob die getroffenen Annahmen realistisch sind und was ggf. noch fehlt.

  3. Learn (Lernen): Nachdem nun Rückmeldungen von potenziellen Kunden gewonnen wurden, beginnt der eigentliche Lernprozess. Wird die Anfangshypothese bestätigt oder verworfen? Besteht überhaupt das anfangs definierte Problem? Der letzte Schritt ist gleichzeitig auch der erste des neuen Zyklus und kann zu gänzlich neuen Hypothesen führen.

Für Startups ist Lean Startup elementar. Schließlich muss es gelingen ein tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln, bevor die finanziellen Reserven erschöpft sind. Für Konzerne und Mittelstand ist Lean Startup ebenfalls eine wertvolle Methode. Mit Lean Startup werden Mitarbeiter angehalten den “schnellen Weg” zum Markt zu suchen, statt sich mit langen Planungen und umfangreichen Konzepten zu beschäftigen.


(Personal) Kanban

Kanban ist eine Methode zur Organisation des Tagesgeschäfts durch Visualisierung der Wertströme und der Prozessabläufe auf einem sogenannten Kanban Board, das eine Statusbetrachtung und Priorisierung von Aufgaben ermöglicht und idealerweise täglich im Team kurz diskutiert werden sollte. Die Kanbanmethode wurde bereits in den 1940er Jahren von Toyota entwickelt. Diese Visualisierung schafft Transparenz. Dabei gilt grundsätzlich, auch Implizites explizit machen, d.h. auch Prozessregeln, wie zum Beispiel „Wann ist eine Aufgabe abgeschlossen?“ (Definition of Done) oder „Wann ist eine Aufgabestartklar?“ (Definition of Ready) für alle sichtbar zu machen. Das praktische Hilfsmittel zur Darstellung ist dabei das Kanban Board. Das einfachste Kanban-Board hat drei Spalten – „Angefordert“, „In Bearbeitung“ und „Erledigt“. Korrekt aufgebaut und benutzt dient die Tafel als Informationsknoten, der zeigt, wo die Engpässe sind und was den reibungslosen Ablauf des Workflows behindert.


Folgende Aspekte gilt es beim Einsatz von Kanban zu berücksichtigen:

  1. Workflow visualisieren: Zuallererst muss man verstehen, wie aus einer Anfrage ein fertiges Produkt wird. Erst, wenn man den aktuellen Workflow verstanden hat, kann man diesen durch die notwendigen Anpassungen verbessern.

  2. Laufende Arbeit begrenzen: Eine erhebliche Beeinträchtigung für Ihren Prozess können Multitasking und ständiges Umschalten zwischen Aufgaben sein. Daher liegt der Schwerpunkt der zweiten Kanban-Praktik auf der Begrenzung der laufenden Arbeit (Work in Progress). Ohne Work-in-Progress-Limits ist Kanban nicht einsetzbar.

  3. Workflow-Management einführen: Die Grundidee besteht in der Etablierung eines reibungslosen Flusses, d.h. die Bewegung von Arbeitselementen durch den Produktionsprozess. Das Ideal ist ein schneller und gleichmäßiger Fluss. So wird das Risiko minimiert und die Kosten von Verzögerungen werden vermieden.

  4. Prozessrichtlinien ausformulieren: Man kann nichts verbessern, was man nicht versteht. Deshalb muss der Prozess klar definiert und gemeinsam besprochen werden. Nur wenn alle auf das gemeinsame Ziel eingeschworen sind, können positive Veränderungen ermöglicht werden.

  5. Feedbackschleifen etablieren: Damit kontinuierliche positive Veränderungen geschehen können, braucht es regelmäßige Meetings, die einen Wissens- und Erfahrungstransfer ermöglichen.

  6. Die Zusammenarbeit verbessern: Teams, die gemeinsame Theorien zu Arbeit, Workflows, Prozessen und Risiken haben, entwickeln eher ein gemeinsames Verständnis eines Problems und schlagen Verbesserungsmaßnahmen vor, die in der Gruppe beschlossen werden können.

Instant Open Space

Diese Methode basiert auf der Open Space Technology, einem Change-Instrument für Konferenzen ab 50 Teilnehmern. Die Grundidee dieser Methode ist, dass die wirklich wichtigen Gespräche einer Konferenz immer in den Kaffeepausen stattfinden. Bei den Open Space Konferenzen gibt es daher keine feste Agenda, sondern nur ein Oberthema und viel Gestaltungsraum, den die Teilnehmer mit Leben füllen sollen. Bei dieser Methode bekommen nur jene Themen Raum, die die Teilnehmer brennend interessieren. Auf diese Weise entsteht eine Dynamik und Eigeninitiative, die mit wenig anderen Methode erreicht werden kann. Vielfach haben die Teilnehmer im Instant Open Space ihre produktivsten Momente und erschaffen Konzepte und Ideen, die noch lange über das Meeting hinaus bestehen bleiben.


Scrum

Die Scrum-Methode ist vielleicht die bekannteste agile Methode. Anders als viele andere agile Methoden folgt Scrum einem engen Geflecht aus Rollen und Aufgaben. Das Scrum Team ist insgesamt aber selbstorganisiert und jede Rolle übernimmt klar definierte Aufgaben. Dabei gibt es drei wichtige Rollen: Der Product Owner, der Scrum Master und das Entwicklungsteam. Mit Scrum wird ein Projekt in Phasen aufgeteilt, sogenannte Sprints oder Iterationen. Jedes Sprint dauert gewöhnlich zwischen 2 bis 4 Wochen und besteht aus 4 Etappen:

  1. Product Backlog: Der Product Owner (PO) befüllt das Product Backlog mit ersten Überlegungen, wie ein Produkt oder eine Lösung aussehen könnte, welche Eigenschaften und Funktionen es haben sollte. Diese Überlegungen werden im Product Backlog festgehalten und priorisiert.

  2. Sprint Planning: Das Entwicklungsteam entscheidet selbstständig, welche und wie viele Anforderungen im anstehenden Sprint umgesetzt werden können. Daraus entsteht das sogenannten Sprint Backlog. Dies ist die Grundlage des Sprints und hält die für den Sprint geplanten Aufgaben fest und macht deutlich, wann eine Aufgabe als abgeschlossen gilt.

  3. Daily Scrums: Während des Sprints findet ein tägliches Meeting statt, der Daily Scrum. Während dieses Treffens sollen alle Teammitglieder über die abgearbeiteten Aufgaben, über die Herausforderungen bei der Arbeit und über die Aufgaben, die bis zum nächsten Meeting angegangen werden, berichten.

  4. Sprint Review: Am Ende jedes Sprints wird im Sprint Review vorgestellt, welche Teil-Aufgaben bzw. Inkremente erstellt wurden. Der Product Owner prüft dabei, ob die Ergebnisse den anfangs formulierten Anforderungen entsprechen und nutzt den Review als Startpunkt für das nächste Product Backlog.

  5. Sprint Retrospective: In einem letzten Treffen, bevor der Prozess wieder neu startet, setzt sich das Entwicklungsteam zusammen und bespricht, an welcher Stelle der Prozess verbessert werden kann. Der Schritt ist notwendig, um einen kontinuierlichen Lernprozess in Gang zu bringen und Verbesserung in der nächsten Iteration zu gewährleisten.

Delegation Poker

Im Delegation Poker können Führungskräfte und Teams erproben, wie und auf welche Ebenen bestimmte team- oder unternehmensrelevante Entscheidungen delegiert werden können. Die Delegation von Befugnissen und Verantwortung hat viele Abstufungen. Mit Delegation Poker definiert ein Team schnell und für alle transparent nicht nur die Befugnisse und Verantwortungen seiner Mitglieder, sondern auch, ob diese z.B. allein, nach Rücksprache oder nur gemeinsam wahrgenommen werden dürfen. Delegation Poker eignet sich vor allem zur Vorbereitung auf komplexe Projekte, die mit Hilfe agiler Methoden umgesetzt werden sollen. Hier wird, quasi spielerisch, die Abkehr von streng hierarchisch organisierten Projektstrukturen erprobt und Abgabe von Entscheidungskompetenz geübt.


Beim Delegation Poker geht es darum, drei Dinge zu erkennen:

  1. Delegation ist keine binäre entweder-oder-Entscheidung, d. h. zwischen einer einfachen Verkündung einer Entscheidung durch eine Führungskraft bis zur vollständigen Delegation von Kompetenzen und Verantwortung an ein Team gibt es verschiedene Stufen.

  2. Delegation ist ein schrittweiser Prozess. Selbstorganisation entsteht nicht per Anordnung oder auf Knopfdruck, sie wächst Schritt für Schritt, durch ein gemeinsames Verständnis, Erfahrung und Feedback.

  3. Delegation ist situations- und kontextabhängig. Es geht darum zu erörtern, wer was darf und welche Informationen bzw. welche Kompetenzen dafür notwendig sind.

Lean Coffee

Häufig gelten Meetings als zeitaufwendig, unproduktiv und nicht zielführend. Mangelnde Zielsetzung, Teilnehmer mit unterschiedlichen Interessen, eine fehlende Agenda – eine Liste mit Kritikpunkten lässt sich leicht erstellen. Lean Coffee versucht nicht, diese Fehler zu beseitigen, sondern macht aus ihnen eine Tugend. Lean Coffee ist ein Format für ein Treffen, ohne vorher festgelegte Agenda, ohne Teilnahmeverpflichtung und ohne vorab definierte Zielsetzung. Es ist ein strukturiertes Format für unstrukturierte Treffen.

Die großen Vorteile von Lean Coffee liegen:

1. in der Einfachheit des Formats,

2. im geringen organisatorischen Aufwand zur Vorbereitung und Durchführung,

3. in der Diskussion auf Augenhöhe und ohne Hierarchien,

4. in der Kürze des Formats,

5. und in der Regelmäßigkeit des Austauschs.


Wichtig für das Gelingen ist ein guter Moderator, die konsequente Visualisierung und die Einhaltung der vereinbarten Timebox. Je größer eine Gruppe wird, desto schwieriger wird die Anwendung des Formats; ein ähnliches Problem gibt es bei Walk-and-Talk-Meetings. Und vermutlich ist es aufgrund der Dauer auch keine gute Idee, dass Lean Coffee als Standup-Meeting zu organisieren.


Fazit

Agile Arbeitsmethoden sind vielseitig, flexibel und leicht anwendbar. Dies trägt dazu bei, dass sich agiles Arbeiten in vielen Unternehmen mehr und mehr durchsetzt. Viele arbeiten sogar agil, ohne es zu wissen. Gleichwohl wird der Mehrwert des Ansatzes erst dann völlig freigesetzt, wenn er in der DNA des Unternehmens verankert wird. Hier müssen vor allem die Führungskräfte die Zügel in die Hand nehmen und die Entwicklung vorantreiben. Um das zu erreichen, sollten zunächst geeignete kleinere Projekte agil bearbeitet werden, um die Methoden und deren Umsetzbarkeit im eigenen Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen.


Einen Überblick über meine Beratungsleistungen finden Sie unter diesem Link


zurück zur Blog-Übersicht