Disruptive Innovation - Radikale Innovation erfordert den Angriff auf das eigene Geschäftsmodell
Während inkrementelle Innovation bestehende Produkte und Verfahren in kleinen Schritten verbessert, benutzt radikale oder bahnbrechende Innovation eine erstmalige Technik für einen neuen Absatzmarkt. Bei einer disruptiven Innovation oder Sprunginnovation ist nicht der Innovator, sondern der Markt die treibende Kraft. Nur wenn die Nachfrage des Markts nach einem Produkt sprunghaft ansteigt und bestehende Anbieter verdrängt werden, entsteht Disruption.
In einer aktuellen vom DIHK in Auftrag gegebene Studie unter 70 hochinnovativen Unternehmen wurde dieser Frage nachgegangen. Zwar ist die Zahl der Unternehmen, die fähig sind, eine radikal neue Technik auf neuen Märkten zu platzieren, in Deutschland insgesamt eher klein. Allerdings kann auch ein schrittweise verbessertes Produkt (eine inkrementelle Innovation) einen sprunghaften Anstieg in der Nachfrage erleben und somit Sprunginnovation sein.
Es besteht daher auch kein zwingender Grund, pausenlos vollkommen neue Produkte (radikale Innovation) zu generieren, da die Aufnahmebereitschaft der Konsumenten und Märkte dafür ohnehin begrenzt ist. Volkswirtschaftlich gesehen spielen radikale Neuheiten jedoch eine unverzichtbare Rolle. Und zwar dann, wenn bahnbrechende Technologien nicht nur auf dem Papier existieren, sondern weiterentwickelt und zu Massenprodukten gebracht werden.
Im globalen Wettbewerb der Wirtschaftsregionen können sich Deutschland und Europa zukünftig nur dann behaupten, wenn sie Produktneuheiten oder Produktverbesserungen schneller entwickeln als andere und diese – bei breiter Marktresonanz –großflächig auf den Markt bringen.
Und genau hierin liegt eine der entscheidenden Schwächen in Deutschland. Das Innovationsklima ist hierzulande nach wie vor nicht darauf ausgerichtet, vor allem jungen und hoch innovativen Unternehmen den Boden für einen erfolgreichen Marktstart zu bereiten. Politik und forschende Betriebe müssen sich zum einen verstärkt austauschen, um Potenziale früher zu erkennen. Darüber hinaus müssen sich Unternehmen viel enger mit radikalen Innovatoren auszutauschen, um Potentiale frühzeitig zu erkennen, Synergien zu nutzen und Informationen über potenziell disruptive Märkte auszutauschen. Unternehmen in den USA und Asien sind im Vergleich deutlich stärker mit Universitäten und staatlichen Forschungseinrichtungen vernetzt als das hierzulande der Fall ist. Innovationsbudgets bleiben hierzulande weitestgehend in den eigenen „vier Wänden“ und führen damit in erster Linie zu inkrementeller Innovation, aber selten zu radikal-disruptiver Innovation.
Warum tun sich ausgerechnet die deutschen Unternehmen mit radikalen Innovationen so schwer?
Die Gründe dafür sind vielfältig, sind aber in vielerlei Hinsicht kulturell geprägt.
Die deutsche Wirtschaft ist durch eine Vielzahl traditioneller Unternehmen mit etablierten Geschäftsmodellen gekennzeichnet. Diese funktionieren bislang auch in weiten Teilen noch, was eine grundlegende Modernisierung des Geschäftsmodells
In Deutschland gibt es keine ausgeprägte Gründer-Mentalität - Hochschulabsolventen suchen nach wie vor lieber den großen Konzern als sich unternehmerisch zu engagieren. In den großen Konzernen fällt radikale Innovation ungleich schwerer als in kleinen Start-ups.
Es gibt in Deutschland nach wie vor keine ausgeprägte Fehlerkultur in Unternehmen und Gesellschaft – eine nicht erfolgreiche Unternehmensgründung wird hierzulande im Lebenslauf immer noch als persönliches Scheitern gebrandmarkt, während es im Ausland eher als Unternehmergeist geschätzt wird.
Das hohe Qualitätsbewusstsein deutscher Verbraucher macht es frühen Innovationen (Minimum Viable Products) im Vergleich zu ausländischen Märkten eher schwer Fuß zu fassen. Wer nicht mit fünf TÜV-Siegeln aufwarten kann, wird skeptisch behandelt.
Die fehlende Investitionsbereitschaft deutscher Kapitalgeber macht es Neugründungen schwer, die notwendigen Mittel für einen breit angelegte Marktgang aufzutreiben. Im Vergleich zu amerikanischen oder asiatischen Märkten ist der deutsche Venture Capital Markt eher klein.
Die Pandemie hat einmal mehr gezeigt, dass es hierzulande schon extreme Situationen erfordert, damit sich Dinge auch schnell und grundlegend ändern. In meiner Arbeit als Management Coach habe ich daher eines gelernt. Um in deutschen Unternehmen wirklich bahnbrechende Veränderungen zu erwirken, muss bei den Verantwortlichen ein ganz bestimmtes Gefühl erzeugt werden: Persönliche Betroffenheit!
Nur wenn sich das Management von einer Situation persönlich betroffen zeigt, ist auch der notwendige Mut und Wille vorhanden, die Dinge grundlegend zu verändern. Mit der zunehmenden Digitalisierung verschieben sich Branchengrenzen, Wettbewerbsumfelder sowie Wertschöpfungsketten. Nach wie vor gibt es aber einen nicht unbeträchtlichen Teil von deutschen Managern, die zwar die disruptiven Tendenzen der Digitalisierung erkennen, die Auswirkungen auf das eigene Geschäftsmodell aber deutlich unterschätzen, wenn nicht sogar ignorieren.
Das Problem. Das Infragestellen des eigenen, etablierten und (noch) funktionierenden Geschäftsmodells. Hier will man festhalten und verteidigen, anstatt neu zu denken. In solchen Situationen hilft dann nur eins. Betroffenheit herstellen.
Mit Hilfe eines digitalen Stress Tests entwickle ich mit meinem Team auf der Basis von acht hyper-disruptiven Geschäftsmodellansätzen entsprechende Angriffs-Szenarien. Diese stellen jedes für sich eine potenziell realistische Angriffsstrategie eines digitalen Angreifers dar, der das bestehende Geschäftsmodell an verschiedenen Schwachstellen angreift.
Auf Basis dieser Schwachstellenanalyse werden die Einfallstore für potenzielle digitale Angreifer sichtbar. In der Gegenüberstellung von Bedrohungs- und Verteidigungspotenzial solcher Angriffs-Szenarien lassen sich in einem nächsten Schritt entsprechende Geschäftsmodellinnovationen entwickeln. Denn eins ist klar, wenn sich das Unternehmen nicht selbst ein Stück weit neu erfindet, dann tun es Andere.
Dabei ist es essenziell, dass neue Geschäftsmodelle nicht wie bisher aus der internen Sicht (was können wir gut) entstehen, sondern konsequent am Kunden ausgerichtet werden (was erwartet der Kunde). Die entsprechende Geschäftsmodellinnovation kann dann sowohl das Produkt als auch die damit verbundenen Dienstleistungen betreffen. Ohnehin müssen wir vor allem in Deutschland lernen, dass zukünftig kein Produkt mehr ohne flankierende (digitale) Dienstleistungen mehr zu vermarkten ist.
Einen Überblick über meine Beratungsleistungen finden Sie unter diesem Link