Digital Leadership - Der größte Feind der agilen Führungskraft ist das eigene Ego!
Was bedeutet agile Führung?
Agilität ist zuallererst eine Haltung, und weniger eine Methodik. Jemand, der agil denkt und handelt, ist in der Lage, das was in seinem Umfeld passiert, wahrzunehmen und in sein Handeln zu integrieren. Im Unterschied zu einer flexiblen Einstellung - die eher reaktiv geprägt ist - liegt der Kern agiler Denkweisen darin, Dinge vorneweg zu antizipieren und die Organisation frühzeitig auf Veränderungen vorzubereiten.
Agile Unternehmen sind also Organisationen, die Veränderungen frühzeitig erkennen und ihr Handeln auf das sich verändernde Umfeld ausrichten. Damit sie das können, brauchen diese Unternehmen Führungskräfte und Mitarbeiter, die Veränderungen frühzeitig wahrnehmen, positiv aufnehmen und aktiv gestalten.
Voraussetzungen für agile Führung schaffen
Sollen Führungskräfte und Mitarbeiter zukünftig also agil unterwegs sein, dann setzt das voraus, dass sie auch gestalten dürfen. Entscheidungen müssen dort getroffen werden, wo sie im Sinne eines schnellen Handelns erforderlich sind. Dafür müssen innerhalb der Unternehmen aber die Voraussetzungen geschaffen werden.
Dezentrale Verantwortung statt Entscheidungshierarchie Organisationen müssen schnelle und unkomplizierte Entscheidungswege ermöglichen, damit Entscheidungen dort getroffen werden können, wo der größte Sachverstand und das beste Gefühl für die Situation beheimatet ist.
Vertrauens- statt Angstkultur Agile Teams leben von dem gegenseitigen Vertrauen in den Sachverstand, die Begeisterung für die Sache sowie das gemeinsame Ziel. Jede Meinung ist wichtig und Kritik wird als wertvoller Beitrag bewertet.
Offene Kommunikation und Feedbackkultur Informationstransparenz und eine ehrliche Rückkopplung sind die Grundpfeiler agiler Teams, denn sie garantieren einen störungsfreien Arbeitsablauf und verhindern die altbekannten „Wissen-ist-Macht-Spielchen”.
Konstruktive Fehlerkultur Fehlentwicklungen innerhalb eines Projektes oder gar das Scheitern ganzer Projekte müssen als wertvoller Teil des Lernprozesses akzeptiert werden. Das Prinzip des „frühen Scheiterns“ ist dabei meist der schnellste und effektivste Weg zur Lösung.
Interdisziplinäres Denken Agile Projekte organisieren sich nicht mehr in Silos, sondern werden bereichs- und hierarchieübergreifend aufgestellt. So können komplexe Sachverhalte schnell und ohne Bereichsgrenzen behandelt werden.
Erfolgreiche Führung gestern ist nicht dasselbe wie erfolgreiche Führung heute
In klassischen Organisationstrukturen war die beste und erfolgreichste Führungsperson bislang meist eine Person mit viel Facherfahrung, einem scharfen analytischen Verstand und dem größten Erfahrungsrucksack. Zudem noch eine durchsetzungsstarke und extrovertierte Person, also der klassische Senior Executive.
Agile (Lernende) Organisationsformen basieren auf völlig anderen Prinzipien. Traditionelle Erfolgsrezepte greifen nicht mehr. Lernende Organisationen haben einen wandelnden Zweck und müssen aus diesem Grund wandelbar strukturiert und organisiert sein. Die Selbstorganisation von Teams hat sich hier als Erfolgskonzept für den Umgang mit komplexen Umwelten herausgestellt. Komplexe Umwelten befinden sich in einem stetigen Wandel, sind per Definition nicht plan- und vorhersehbar, weil Ursache- und Wirkungszusammenhänge nicht durchschaubar sind.
Selbstorganisation heißt Lösungsentwicklung im Team
Die beste Führungskraft in einer komplexen Umwelt kann demnach nicht mehr die Person mit dem größten Fachwissen, dem schärfsten Verstand und der meisten Erfahrung sein. Es ist vielmehr diejenige Person, die es am besten versteht, den Prozess der Lösungsentwicklung in diversen Teams so anzuleiten und zu ermöglichen, dass die beste - nicht die eigene - Lösung im Team entstehen kann.
Daneben ist Zielhomogenität von zentraler Bedeutung für agile und lernende Organisationen. In traditionellen Organisationen wurde dieses Ziel einfach top-down vorgegeben und die Erreichung mit Kennzahlen gemessen und nach dem Leistungsprinzip honoriert. Individuelle Ziele waren so gesehen weitestgehend irrelevant. Fällt dieses explizit vorgegebene Ziel weg, wird es umso wichtiger, dass alle Individuen ihre Ziele transparent kommunizieren und man sich als Team auf ein gemeinsames Ziel einigt.
Eigenschaften agiler Führungspersönlichkeiten
Auch wenn agile Organisationen flache Hierarchien aufweisen, bedeutet das nicht gleichzeitig, dass diese Organisationen keine Führung brauchen. Der erforderliche Führungsstil unterscheidet sich aber grundlegend vom dem, was wir in klassischen Organisationen vorfinden.
In agilen Teams werden Mitarbeiter befähigt eigenständig Entscheidungen zu treffen. Daher müssen sich Führungskräfte neu mit der Frage beschäftigen, was ihre Aufgabe ist. Schwerpunkt der klassischen Managementrolle ist Organisation und Kontrolle von Aufgaben und Abläufen. Für agile Führungskräfte sind zwei neue Aspekte wichtig. Zum einen muss die agile Führungskraft inspirieren und eine klare Vision und Strategie formulieren sowie den Wandel und die Transformation unterstützen. Zum anderen muss die agile Führungskraft auch ein effektiver Coach für die Mitarbeiter sein.
Die innere Haltung ist dabei absolut zentral. Im Weltbild der agilen Führungskraft sollte es keine höheren oder tieferen, besseren oder schlechteren Menschen geben. Alle Menschen sind in der für sie passenden Umwelt in der Lage, Verantwortung und Gestaltung für ihr Tun zu übernehmen.
Als agile Führungskraft kann ich niemals die richtige Lösung haben, weil ich diese in einer komplexen Welt nicht kennen kann. Erfahrung und Sachverstand sind sicher hilfreich, können aber allein nicht der Schlüssel in einer komplexen Umwelt sein. Die Lösung entsteht nur im Team.
Loslassen ist der erste Schritt zu Mastery. Das Gegenteil von Loslassen ist Kontrollieren. Selbstorganisation heißt vor allem, den Fähigkeiten aller Mitarbeiter zu vertrauen, sich in performante Teams zu organisieren. Micro-Management weicht dem Macro-Management.
Als Führungskraft bin ich Moderator/Coach im Prozess der Lösungsfindung. Weil die Lösung in einer volatilen Welt nicht genau vorhersehbar ist und einen iterativen Lösungsweg erfordert. Die Sprints, also das Wechselspiel aus Design, Entwicklung und Test müssen mit viel Fingerspitzengefühl moderiert werden.
Fehler können nur dort entstehen, wo richtige Lösungen bekannt sind. Die Zukunft und damit die richtige Lösung ist in einer komplexen Umwelt nicht plan- oder vorhersehbar und so gibt es oft keine richtigen Lösungen. Dementsprechend gehören Fehleinschätzungen oder Fehlentwicklungen zum notwendigen Lern- und Entwicklungsprozess dazu.
Offenheit für Neues ist eine zentrale Eigenschaft agiler Führungskräfte. Dazu gehört auch die Offenheit für das Unbekannte, das Neue und auch das Bedrohliche. Die agile Führungskraft stellt sich den Herausforderungen des digitalen Wettbewerbs und hat den Mut, auch in herausfordernden und ungewohnten Gewässern zu landen.
Authentizität ist wichtiger als Autorität. Eigene Bedürfnisse und Ideen müssen so eingebracht werden, dass andere überzeugt und nicht überredet werden. Dies erfordert Empathie, die Fähigkeit also mit anderen mitzufühlen. Nur wer in der Lage ist, andere zu ein gemeinsames Ziel zu begeistern, wird diese Mitarbeiter auch führen können.
Agilität erfordert ein Führungsverständnis auf Augenhöhe
Das ist nicht neu, sondern eine Haltung, die schon seit Jahrzehnten ein wesentlicher Faktor für unternehmerischen Erfolg ist. Egal wie die Führungs-Philosophien auch heißen, im Kern geht es immer darum, die Menschen so zu führen, dass sie für die Sache brennen. Das tun sie, wenn sie einen Sinn darin sehen, unter Nutzung ihrer Stärken gestalten können und Erfolge anerkannt und gemeinsam gefeiert werden.
Denn erst wenn Führungskräfte Macht und Status abgeben, Handlungs- und Entscheidungsspielräume eröffnen und ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen, kann auch der Werkzeugkasten der agilen Führung erfolgreich eingesetzt werden.
Fazit
Der größte Feind der agilen Führungskraft ist das eigene Ego!
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