Die agile Organisation – Leitbild oder Illusion?


Erfolgreiche Organisationen setzen zunehmend auf Selbstorganisation

Waren erfolgreiche Organisationen der letzten Jahrzehnte zumeist in Matrixstrukturen organisiert, setzen heute erfolgreiche Organisationen zunehmend auf das Prinzip der Selbstorganisation.

Matrixstrukturen basieren auf dem Leistungsprinzip, sind wettbewerbsorientiert und gewinnmaximierend. Sie setzen auf Planung, Hierarchie und Kontrollsysteme (KPIs). Diese Organisationsform, entstanden im Kontext der Shareholder Value Logik, war in den letzten Jahrzehnten wirtschaftlich äußerst erfolgreich. Dies, weil sie ideal geeignet ist für komplizierte Umwelten.

Agile Organisationsformen hingegen basieren auf völlig anderen Prinzipien. Traditionelle Erfolgsrezepte greifen hier nicht mehr. Agile Organisationen haben einen wandelnden Zweck und müssen aus diesem Grund wandelbar strukturiert und organisiert sein. Selbstorganisation hat sich hier als Erfolgskonzept herausgestellt. Ideal sind solche Organisationsformen für komplexe Umwelten geeignet. Komplexe Umwelten befinden sich in einem stetigen Wandel, sind per Definition nicht planbar, weil Ursache- und Wirkungszusammenhänge nicht durchschaubar bzw. vorhersehbar sind.


Gründe für eine agile Organisation

Was macht es für Organisationen notwendig, ihre Strukturen agiler zu gestalten? Im jährlich durchgeführten HR Report des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE wurden Unternehmen nach deren Motivation für die Einführung agiler Organisationsstrukturen befragt. Ganz oben steht hier bei den Befragten, über eine agile Organisation eine höhere Flexibilität zu erzielen – um Produkte zu entwickeln, Projekte zu bearbeiten oder Mitarbeiter flexibler einzusetzen. Der zweitwichtigste Grund, die Organisation agiler zu machen, ist die Schnelligkeit. Über sie sollen kürzere Reaktionszeiten im Unternehmen ermöglicht werden. Auf Platz 3 steht das Thema Vernetzung: Über alle Bereiche hinweg soll die agile Organisation dazu führen, Mitarbeiter und Wissensträger zu vernetzen.


Voraussetzungen für agile Organisationen

Agile Unternehmen sind also Organisationen, die sich schnell auf Veränderungen einstellen, das heißt, ihr Handeln flexibel auf das sich verändernde Umfeld auszurichten. Das wiederum setzt voraus, dass sie gestalten dürfen; also Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie im Sinne eines schnellen Handelns erforderlich sind. Dazu braucht es:

  • Vertrauens- statt Angstkultur

  • Dezentrale Verantwortung statt Entscheidungshierarchie

  • Offene Kommunikation statt “Wissen-ist-Macht-Spielchen”

  • eine konstruktive Fehlerkultur statt Schuldzuweisung

  • Interdisziplinäres Denken statt Silo-Denken

Führt Agilität tatsächlich zu mehr Erfolg?

Dieser Frage ist die NEOMA Business School mit der Studie „Agile Performer Index“ nachgegangen. Die Macher der Studie wollten herausfinden, in welchem Zusammenhang Agilität und Leistungsfähigkeit eines Betriebes stehen. Das Ergebnis der Studie bestätigt: Je agiler ein Unternehmen im Ganzen, desto größer ist sein wirtschaftlicher Erfolg. Die agilsten Unternehmen einer Branche sind demnach durchschnittlich 2,7 Mal erfolgreicher als die Konkurrenz mit starren Strukturen.


Unternehmenskultur ist größte Hürde

69 Prozent der Befragten nennen die Unternehmenskultur als größte Hürde bei der Etablierung einer agilen Organisation. Es reiche es nicht aus, Mitarbeiter und Führungskräfte allein in agilen Methoden zu schulen, sondern es bedarf einer Reflektion der eigenen Unternehmenskultur. Dabei können agile Coaches unterstützen, individuell, teamübergreifend und organisationsweit die Hindernisse auf dem Weg zu einer agilen Organisation zu identifizieren und zu beseitigen.


Agile Organisationen basieren auf veränderten Arbeits- und Denkweisen

Eine agile Organisation erfordert darüber hinaus tiefgreifende Veränderungen in der Arbeits- und Rollenverteilung innerhalb des Unternehmens. Agile Teams zeichnen sich durch Interdisziplinarität und Eigenverantwortung aus, operative Ziele werden grundsätzlich gemeinsam verfolgt. Voraussetzung dafür ist ein Wandel der Unternehmenskultur, also des Verhaltens der Mitarbeiter in der Organisation, sowohl untereinander als auch gegenüber Führungskräften. Und ebenso wie die Mitarbeiter nimmt auch das Management neue Rollen ein, altbewährte Arbeits- und Denkweisen werden neu definiert. Eigenschaften agiler Teams sind u. a. Verantwortungsbewusstsein, Fokus auf die Stärken jedes Einzelnen, Ergebnisorientierung, Experimentierfreude, flache Hierarchien sowie ein kontinuierliches Feedback.


„Inspect and Adapt” – Permanente Veränderung als Teil des Systems

Agile Organisationen überprüfen regelmäßig und in kurzen Abständen ihren Status und Fortschritt. “Inspect and Adapt” ist in der Scrum Methode oder SAFe ein fester Bestandteil des Frameworks. Dieser Pulscheck dient dazu sich das bisher Erreichte anzuschauen und gewonnene Erkenntnisse in die nächste Iterationsschleife einfließen zu lassen. Das betrifft sowohl die inhaltliche Ausrichtung und Überprüfung der erzielten Fortschritte, als auch die Zusammenarbeit des Teams. Das Feedback von Kunden, Stakeholdern und innerhalb des Teams bietet die Chance notwendige Anpassungen vorzunehmen oder neue Annahmen zu formulieren. Die zwei wichtigsten “Inspect and Adapt” Formate sind Reviews und Retrospektiven.


Die Spielregeln der agilen Organisation

Auch in der agilen Organisation gibt es Regeln und selbstverständlich gibt es auch Rollen. Nur gibt es so gut wie keine klassischen Hierarchien und keine direkten Befehlslinien mehr. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es in agilen Organisationen keine Führungspersönlichkeiten gibt. Ganz im Gegenteil – auch hier spielt Leadership eine bedeutende Rolle. Allerdings verfolgen agile Unternehmen das Servant-Leadership-Prinzip. Demnach steht der Leader im Dienst des Teams und nicht andersherum. Er hat keine delegierende, sondern vielmehr eine unterstützende und dienende Funktion.


Ist Agilität nun die ultima ratio?

Agilität darf allerdings nicht als Allheilmittel missverstanden werden. Es zeigt sich, dass ein höherer Grad an Agilität nur in komplexen Situationen mit unsicheren Ursachen-Wirkungs-Zusammenhängen realisierbar ist. Ein Bäcker oder Chirurg muss nicht agil arbeiten, ein Software-Entwickler aber schon.

Auch innerhalb des Unternehmens gibt es Organisationseinheiten, die mit Hilfe einer agilen Aufstellung deutlich mehr Dynamik, Geschwindigkeit, Kundenorientierung und am Ende eben auch Effizienz erlangen können. Hierzu zählen neben der IT sicherlich auch die Produktentwicklung, das Marketing sowie der Vertrieb. Andere Organisationseinheiten profitieren sicher in weniger großem Ausmaß von der Agilität, da ihre Prozesse sowie die Ergebnisse fest definiert und vorgegeben sind.

Agilität ist somit kein alleiniger Garant für mehr Dynamik und Effizienz im Unternehmen. Aber die Werte und Methoden hinter dem agilen Konzept sind die Wegbereiter für die Entwicklung zu einer „Lernenden Organisation“.


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