Die 6 Fallstricke einer agilen Organisation - Agilität ist keine Selbstverständlichkeit!

Nicht jeder Mitarbeiter ist ein Visionär

Das menschliche Gehirn benötigt für gravierende Veränderungen viel Zeit. Die Hirnforscher nennen das Neuroplastizität: Eingefahrene Verhaltens- oder Denk-Muster gleichen Autobahnverbindungen zwischen Synapsen und wirken wie ein Automatismus. Diese neuronalen Verbindungen sind dafür verantwortlich, dass wir uns Veränderungen nur sehr verhalten und mit großer Skepsis nähern.

Bei erfolgreichen Start-ups wird der Spirit von Experimentierfreude, die Begeisterung und das Anders-Sein bewundert. Visionäre denken integrativ, ihre Motivation ist Neugier und das Feuer brennt für die Frage: Wie bekomme das hin? Die innere Haltung und Motivation ist: Ich will das unbedingt schaffen!

Hinzu kommen Optimismus, Offenheit, Spaß am Neuen, sowie der Mut der Begeisterung und der Biss, das Projekt zum Ende zu führen. Von Rückschlägen lässt man sich nicht beirren, sondern sucht nach dem Warum und anderen Wegen, es hinzubekommen.

Es ist eine optimistische, positive, offene Grundhaltung, die man auch für agile Teams voraussetzt. Unternehmen überschätzen die Wandlungsfähigkeit ihrer Organisation

Die oben beschriebenen Eigenschaften treffen allerdings in der Regel nur auf eine überschaubare Zahl von Mitarbeitern zu. So denken bei Weitem nicht alle Mitarbeiter. Ehrlich gesagt, sogar nur die allerwenigsten. Viele Unternehmen überschätzen die Wandlungsfähigkeit ihrer Organisation und der betroffenen Mitarbeiter. Mehr Agilität auszurufen, wird daher auch nicht ausreichen. Für eine erfolgreiche digitale Transformation und die Agilisierung des Unternehmens ist die soziale Transformation der Mitarbeiter erforderlich.

Auf dem Weg zu mehr Agilität sollte sich das Management vor Augen führen, dass es neben dem menschlichen Argwohn gegenüber Veränderungen eine ganze Reihe weiterer Fallstricke gibt, die den Wunsch nach mehr Agilität behindern können.

Fallstrick 1: Die (eingeschränkte) Agilität des Menschen

Nicht jeder Mitarbeiter ist dafür geschaffen und auch gewillt, selbstorganisiert zu arbeiten, sich immer wieder auf neue Teams einzulassen, regelmäßige Entscheidungen zu treffen und sich permanent weiterzuentwickeln. Diese Wahrheit wird oft vergessen oder als eine nicht mehr zeitgemäße abgetan. Tatsache ist aber, dass ein Unternehmen nur so agil sein kann wie seine Mitarbeiter.

Fallstrick 2: Die (ungeklärte) Rolle der Führungskräfte

Viele (Pseudo-) Agile Systeme stellen Führungskräfte vor das Paradox einerseits Verantwortung für Prozesse und Ergebnisse zu tragen und andererseits Selbstorganisation und Selbststeuerung zuzulassen. Viele Führungskräfte sind damit überfordert und fallen entweder auf der einen oder anderen Seite vom Pferd. Während die einen ihre Tätigkeit nur mehr darin sehen, hin und wieder ein paar motivierende Worte fallen zu lassen und sich ihrer Führungsverantwortung zu sehr entziehen, fallen andere sukzessive wieder in traditionelle Arbeitsweisen zurück und zerstören so das agile System. Zudem verbleibt die rechtliche Verantwortung grundsätzlich bei der Führungskraft.

Fallstrick 3: Das (unterschätzte) Konfliktpotential

Agile Strukturen wirken in vielen Fällen konfliktfördernd. Zum einen tun sie das, weil sie hierarchische Strukturen und Abteilungsgrenzen auflösen und damit auch das Korsett, das das Miteinander in Zaum hält, lockern. Hinzu kommt, dass deswegen aber das klassische Gerangel um Zuständigkeiten keineswegs verschwindet. Zum anderen muss anerkannt werden, dass Arbeit in agilen Frameworks grundsätzlich von einer höheren Emotionalität begleitet wird, da durch Selbstverantwortung und Selbstorganisation jeder Beteiligte persönliche Interessen im Spiel hat. Ganz zu schweigen von dem Druck, der aufkommt, wenn fristgerecht geliefert werden muss.

Fallstrick 4: Das (unerfüllte) Bedürfnis nach Zugehörigkeit

Das Prinzip der rotierenden Rollen, das vielen agilen Ansätzen zugrunde liegt, gleichermaßen wie fluide Teamstrukturen bieten für Mitarbeitende wesentlich weniger Möglichkeiten, ihr Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit zu befriedigen. Das Ergebnis sind Mitarbeiter, die sich um ihre Rolle und damit auch um einen Teil ihrer Identität betrogen fühlen und mit Angst und Widerstand reagieren.

Fallstrick 5: Die (mangelnde) persönliche Reife

Arbeiten in agilen Strukturen bringt den Mitarbeitern nicht nur Freiheiten, sondern stellt auch hohe Anforderungen. Neben Eigenverantwortung gehören dazu insbesondere Kritikfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, die Fähigkeit der Selbstreflexion sowie eine ausgeprägte Beziehungsfähigkeit. All diese Fähigkeiten sind ein Produkt persönlicher Reife. Reife ist aber kein abrufbarer Status, sondern das Ergebnis lebenslanger Weiterentwicklung, sofern die Impulse zum Nachreifen wahrgenommen werden.

Fallstrick 6: Das (schwierige) Abgeben verdienter Würden

Wer glaubt, dass alleine der Ruf nach mehr Geschwindigkeit und Flexibilität ausreicht, um langjährige Mitarbeiter dazu zu bewegen, auf die im Laufe ihrer Karriere verdienten Vorzüge zu verzichten, wird sich schnell eines Besseren belehren lassen müssen. Die Führungsebene tut sich erfahrungsgemäß sehr schwer, auf Einzelbüro und Vorstandscasino zu verzichten. Schließlich hat man einen Großteil seiner beruflichen Arbeit genau auf die Inanspruchnahme solcher Privilegien ausgerichtet. Agile Teams leben von der Führung auf Augenhöhe, was bedeutet, dass sich die Führungskräfte als Teil des Teams begreifen und einige Privilegien ablegen müssen.

Mehr Informationen zu diesem Thema finden Sie auf dieser Website unter dem Kapitel "Leistungen"