COVID-19 wird zum digitalen Urknall für deutsche Unternehmen



Viel geredet und wenig getan

Über die Notwendigkeit zur digitalen Transformation ist in Deutschland schon viel gesprochen und geschrieben worden. Viel passiert ist in den deutschen Unternehmen und Behörden bislang aber nicht. Zu traditionell sind die Denkmuster in den Köpfen der Verantwortlichen, zu zaghaft ist das Bemühen um mehr Agilität in der Organisation und zu konservativ ist die Haltung zu Fehlerkultur und Innovation. Mit einer solch tradierten inneren Haltung lassen sich keine digitalen Geschäftsmodellen entwickeln, geschweige denn erfolgreich am Markt etablieren.


Versäumnisse der Digitalisierung schonungslos offengelegt

Bei aller Sorge um die wirtschaftlichen Folgen der Pandemie hat COVID-19 doch etwas Gutes mit sich gebracht. Die Versäumnisse der Digitalisierung in Deutschland wurden schonungslos offengelegt. Diese Offenbarung zieht sich quer durch nahezu alle Bereiche des öffentlichen Lebens. Nirgendwo wird der Abstand zu den digitalen Spitzenreitern deutlicher und sichtbarer als im Bildungssystem. Während in Dänemark und Schweden jedes Schulkind ganz selbstverständlich mit Computer und Lernsoftware ausgestattet ist und virtuelles Lernen an der Tagesordnung ist, betritt man hierzulande zumeist völliges Neuland. Wie ein neugeborenes Fohlen bewegen wir uns unbeholfen und auf wackeligen Füßen.


Vom Virus wachgerüttelt

In der Privatwirtschaft sieht die aktuelle Situation nicht viel besser aus. Viele Digitalisierungspläne liegen nach wie vor nur in den Schubladen und warten auf ihre Umsetzung. Das Dilemma ist durch die Pandemie aber mehr als sichtbar geworden. Viel zu wenig waren die Unternehmen auf die plötzlich notwendigen Veränderungen vorbereitet. Home-Office, virtueller Vertrieb und plattformunterstütze Kollaboration sollten über Nacht zum neuen "digitalen Normal" werden.

Viele Unternehmen sind vom Virus und den damit einhergehenden radikalen Veränderungen wachgerüttelt worden und beginnen jetzt endlich mit der längst überfälligen Überarbeitung des Geschäftsmodells. Denn eines ist wohl inzwischen allen Beteiligten klar geworden. Es wird kein Zurück ins "Alte" geben und die Nachwirkungen der Pandemie werden anhaltend sein. Wie so häufig in der Vergangenheit ist es auch dieses Mal nicht anders: Veränderung wird erst dann eingeleitet, wenn es wirklich weh tut.


Überarbeitung tradierter Geschäftsmodelle dringend notwendig

Aktuell erlebe ich in den Vorstandsetagen der deutschen Unternehmen eine neue Offenheit gegenüber Veränderungen. Die beklemmende Zögerlichkeit vieler Unternehmenslenker weicht nun einem gesteigerten Interesse an der grundlegenden Neuausrichtung der Geschäftsstrategie. Während das Top Management bislang eher am Rand das digitale Treiben im Unternehmen verfolgte, steigen viele Manager inzwischen aktiv ins Geschehen ein. Immer häufiger begrüße ich in meinen Workshops zur Modernisierung des Geschäftsmodells auch die Vorstandskollegen - wenn auch zurzeit nur virtuell.

Die Verantwortlichen scheinen tatsächlich ein grundlegendes Interesse daran zu haben, ein tiefergehendes Verständnis zu entwickeln, wie sich die Digitalisierung auf das aktuelle Geschäftsmodell auswirkt und wie man den neuen Herausforderungen der digitalen Märkte begegnen kann.


Digitaler Stress-Test macht Lücken im Geschäftsmodell sichtbar

Bevor es an die Formulierung digitaler Geschäftsmodelle geht, sollten sich die Unternehmen allerdings zuvor die Frage stellen, an welchen Stellen das bestehende Geschäftsmodell offene Flanken und Einfallstore für digitale Angreifer bietet. Der digitale Stress-Test hat sich dabei als wirkungsvolle Methode etabliert (vgl. hierzu auch mein Buch "Digitales Dilemma", tredition 2017). Den Ausgangspunkt bilden 10 hyper-disruptiven Geschäftsmodelle, mit denen es digitalen Angreifern in den letzten Jahren erfolgreich gelungen ist, in etablierte Branchen einzudringen. Auf dieser Basis entwickeln wir unternehmensspezifische Angriffs-Szenarien. Diese bedrohen das aktuelle Geschäftsmodell an den wesentlichen Eckpunkten der Wertschöpfung. Als illustrierendes Werkzeug dient hier die Business Model Canvas, mit deren Hilfe entsprechende Bedrohungs- und Abwehrpotentiale sichtbar gemacht werden können.


Für den digitalen Wettbewerb fit gemacht

Auf Basis der identifizierten Schwachstellen wird das digitale Geschäftsmodell bereichsübergreifend im Rahmen von Design Thinking Workshops neu definiert. Zu aller erst gilt es dabei eine neue, digitale Vision für das Unternehmen zu entwickeln. Diese Vision verkörpert das digitale Zielbild des Unternehmens und bildet die Grundlage für die Ausarbeitung einer digitalen Roadmap. Hierbei ist es essentiell, dass alle Beteiligten erkennen, dass digitale Transformation ein umfassender und lang angelegter Umgestaltungsprozess ist. Dieser wirkt sowohl nach innen als auch nach außen.

Die Umstellung von Silostrukturen in eine agile Projektorganisation, die Forcierung bereichsübergreifender Zusammenarbeit sowie ein neues Verständnis digitaler Führung gehören zu den wichtigsten Stützen auf dem Weg zu einer dynamischen Unternehmensstruktur. Nach außen stehen die Neudefinition von Zielgruppen, die Individualisierung des Leistungsangebots sowie die Neuausrichtung von Kommunikations- und Dialogkonzepten im Mittelpunkt der Überlegungen. Darüber hinaus gilt es grundlegende technologische Entwicklungen (z.B. Blockchain, Robotik, etc.) sowie ökonomische Entwicklungen (z.B. Plattform-Ökonomie) zu berücksichtigen und in das Geschäftsmodell einzubinden.


Die digitale Roadmap als stufenweiser Umgestaltungsplan

Die Roadmap bildet quasi den Bauplan für die Umgestaltung des bestehenden Geschäftsmodells. Dieser Bauplan beschreibt nicht nur die einzelnen Entwicklungsstufen, sondern zeigt auch die jeweiligen Zusammenhänge der verschiedenen Dimensionen auf. So hängt ein kundendatenorientiertes Marketing entscheidend von der Verfügbarkeit der entsprechenden Kundendaten ab. Ohne ein entsprechendes CRM-Management sowie ein unterstützendes CRM Tool ist ein solches Vorhaben nicht sinnvoll umsetzbar. So wird beim Hausbau nicht das Fundament gegossen, bevor man sich Gedanken über einen Keller gemacht hat.

Dabei sollte von Anfang an konsequent darauf geachtet werden, dass die geplanten Veränderungen in den einzelnen Stufen politisch, finanziell und kulturell umsetzbar sind. Die Veränderungsmaßnahmen sollten dabei ambitioniert, aber nicht unrealistisch sein. Am Ende hängt der Erfolg der Transformation davon ab, die Organisation beim Umbauprozess mitzunehmen.


Mit Digital Change Management den Veränderungsprozess begleiten

Veränderung entsteht in aller Regel nicht von allein. Ein begleitendes Change Management Programm im Rahmen der digitalen Transformation muss mit der geleichen Sorgfalt geplant werden wie der Transformationsprozess selbst. Die Organisation sollte die geplanten Veränderungen verkraften können, denn eine Überforderung der Mitarbeiter führt nicht selten zu nachhaltigen Blockaden in den Köpfen der Betroffenen.

Echte Veränderungsbereitschaft wird nur dann entstehen, wenn die Notwendigkeit der angestrebten Reformen transparent gemacht wird und die Betroffenen den Mehrwert der Veränderungen deutlich und unmittelbar spüren.

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