Intrapreneure - Warum interne Ressourcen für Transformationsprozesse immer wichtiger werden


Innovation von innen heraus

Unternehmen stehen heute unter enormem Innovations- und Transformationsdruck – und setzen für Veränderungsprozess nicht selten auf externe Partner. Dabei gibt es in der eigenen Organisation oft unternehmerisch denkende, hoch motivierte Mitarbeitende, die mit ihren Ideen den Weg in die Zukunft durchaus mitgestalten können - sogenannte Intrapreneure.

Gelingt es dem Management, unternehmerisch denkende Mitarbeitende darin zu bestärken, sich für neue Ideen zu öffnen und Strukturen grundlegend in Frage zu stellen, können neue Ideen, neue Produkte und sogar neue Geschäftsmodelle aus dem eigenen Unternehmen heraus entwickelt werden – ein wichtiger Schritt, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.


Auch wenn Sie als unbequem, herausfordernd und manchmal auch fernab der Norm gelten, so steckt doch hinter diesem vermeintlichen Querulantentum oft auch ein ungeahntes Potenzial an unternehmerischem Denken.

Mit Blick auf unsere heutige volatile, unvorhersehbare, komplexe und mehrdeutige Welt, sollte das Infragestellen von Bestehendem und die Suche nach Neuem eigentlich auf großen Zuspruch treffen. Die Realität zeigt jedoch, dass das Management oft nicht bereit ist, sich mit anders anmutenden Ideen der eigenen Mitarbeitenden auseinanderzusetzen. Das Bewahren des Status Quo und ein wenig innovationsorientiertes Effizienzstreben sind nach wie das prägende Managementkalkül. Um aber im dynamischen globalen Wettbewerb künftig zu bestehen, müssen Arbeitsweisen durch einen grundlegenden Wandel der Organisationsstrukturen und -kulturen aus sich selbst heraus verändert werden.


Wie ticken solche Intrapreneure und wie fördert man die Entfaltung des Potentials dieser Mitarbeiter?

Die Persönlichkeitsstruktur von Intrapreneuren ähnelt eher der von Unternehmern als der von Angestellten. Durch ihr ausgeprägtes Markt- und Kundenverständnis sind Intrapreneure in der Lage, künftige Entwicklungen und Bedürfnisstrukturen der Kunden vorauszusehen. Darüber hinaus sind sie in der Lage, die notwendigen Strukturen und Prozesse aufzubauen, um die Arbeits- und Denkweise zu verändern – und Kollegen auf diesem Weg mitzunehmen. Ihr Antrieb ist eine kontinuierliche Verbesserung von Strukturen, Prozessen und nicht zuletzt des Kundenerlebnisses und somit der Wille, das Richtige für die Zukunft ihres Unternehmens zu tun. Damit werden Intrepreneure zu den wertvollsten Mitarbeitern, deren Mut, Begeisterung und Engagement durch das Management gefördert anstatt eingeschränkt werden sollte.


Um Intrapreneure gezielt zu fördern und zu ermutigen, müssen allerdings an vielen Stellen im Unternehmen Barrieren abgebaut und neue Perspektiven gegeben werden. Nur so kann Raum für Innovation entstehen, indem lästige Reporting-Pflichten, das Pflegen von Administrationstool oder sonstige bürokratischen Hürden aufgeweicht werden.

Intrapreneure sind keine Buchhalter, sie brauchen kreativen Freiraum und Entfaltungsspielraum. Auch sind Intrapreneure keine Alleinkämpfer, sondern brauchen für das Erreichen ihrer Visionen ein Team, das alle erforderlichen Fähigkeiten abdeckt. Das erfordert im Unternehmen das Aufbrechen von starren Bereichsstrukturen sowie eine hierarchieübergreifende Zusammenarbeit. Interne Entrepreneure verfügen neben ihrem Unternehmergeist und ihrer Kreativität auch über die notwendige Sozialkompetenz, um jederzeit die richtigen Leute in das Projekt einzubinden sowie die Fähigkeit, politische Weichen im Unternehmen zu stellen.


Wie aber erkennt man Persönlichkeiten im Unternehmen, die sich zum Intrapreneur eignen bzw. diese Rolle bereits – meist ungefragt und ohne konkretes Mandat – schon längst ausüben?

Intrapreneure zeichnen sich durch eine Reihe ganz spezifischer Verhaltensmuster sowie kommunikativer sowie organisatorischer Fähigkeiten aus. Ganz konkret erkennt man solche Persönlichkeiten an folgenden Merkmalen:

  1. Intrapreneure sitzen nicht auf ihrer Position und zeigen keine Angst gefeuert zu werden. Für Sie ist kreativer Freiraum und Entscheidungsspielraum wichtiger als Titel und Einkommen. Finden Sie dieses Umfeld im Unternehmen nicht, machen sich Intrapreneure auf die Suche nach neuen Gestaltungsmöglichkeiten.

  2. Intrapreneure sind wenig angepasst und umgehen gerne Regeln und Anordnungen, die sie bei der Verwirklichung ihrer Vorstellungen oder Ideen behindern. Nicht selten werden solche Mitarbeiter als undiszipliniert und wenig anpassungsfähig wahrgenommen.

  3. Intrapreneure halten sich nicht an den Aufgaben- und Kompetenzrahmen ihrer Stellenbeschreibung, sondern definieren sich ihren Gestaltungsspielraum selbst. Dabei verstehen sie es, auch andere Gleichgesinnte an ihre Seite zu ziehen.

  4. Intrapreneure haben ein ausgesprochen gutes Gefühl bei der Auswahl von Mitarbeitern, Kollegen und Projektpartnern. Sie suchen sich meist die allerbesten und formen eigene Zirkel. Diese Denkfabriken arbeiten aber nicht selten im Verborgenen, häufig zu später Stunde nach der eigentlichen Arbeitszeit.

  5. Intrapreneure sind selektiv und haben ein Gespür für erfolgreiche Ideen. Sie bringen sich nur in Projekte ein, bei denen sie aktiv mitgestalten und entscheiden können und die aus ihrer Sicht aussichtsreich sind.

  6. Intrapreneure sind ungehorsam und nehmen sich ihre Freiheiten. Für solche Persönlichkeiten ist es kein Problem, sich im Nachhinein für einen unerlaubten Schritt zu entschuldigen als sich bei der Frage nach Erlaubnis frühzeitig zurückweisen zu lassen.

  7. Intrapreneure sind keine Fantasten, die Luftschlösser bauen. Diese Persönlichkeiten haben ein klares Bild über die betriebswirtschaftliche Sinnhaftigkeit von Ideen oder Projekten und können bereits in einer frühen Phase auch einen realistischen Business Case vorlegen.

  8. Intrapreneure sind hartnäckig und können deshalb auch schnell als nervig verkannt werden. Ein einmal abgeschmetterter Vorschlag lässt diese Mitarbeiter selten kapitulieren. Sie überarbeiten ihr Konzept und schlagen bei nächster Gelegenheit wieder auf.

  9. Intrapreneure sind Querulanten von Berufsweg. Sie hinterfragen alles, auch ihr eigenes Tun. Selten um zu stänkern, sondern um Schwachstellen aufzudecken und nach Verbesserungen zu suchen.

  10. Intrapreneure sind selbstkritisch und unterziehen ihr eigenes Wirken einer regelmäßigen Prüfung. Sie sind stets auf der Suche nach Verbesserung ihrer eigenen Leistung und suchen aktiv den Dialog mit Vorgesetzten.

  11. Intrapreneure sind hervorragende Netzwerker, die sich sowohl innerhalb als auch außerhalb der eigenen Organisation mit Wissensträgern verbinden, um die eigene Wissensbasis zu erweitern und best practices mit externen Partnern zu diskutieren. Dabei verstehen Sie es, innerhalb der Organisation die wichtigen Stakeholder zu identifizieren und in ihre Vorhaben einzubinden.

  12. Intrapreneure sind loyale Mitarbeiter, sofern sie das richtige Umfeld finden und von internen Mentoren in ihrem Unternehmergeist gefördert werden. Können Intrapreneure ihre Ideen umsetzen, werden sie zudem zu einem Promoter für das Unternehmen.

Alles in allem also Mitarbeiter, die in der heutigen Arbeitswelt nicht unbedingt auf den vorderen Rängen zur Wahl zum Mitarbeiter des Monats stehen dürften. Und dennoch sind sie häufig die Vorreiter einer „Lernenden Organisation“.


Auf dem Weg zu einer "Lernenden Organisation"

Kernpunkt einer solchen Unternehmenskultur ist die Bereitschaft aller Mitarbeiter, ihre täglichen Arbeitsprozesse sowie Arbeitsergebnisse regelmäßig einer eigenen Prüfung zu unterziehen, um Schwachstellen zu identifizieren, Optimierungspotentiale zu definieren und Veränderungen eigenständig zu initiieren.

Lernende Organisationen stehen mit ihrer Umwelt in einem offenen Austausch. Informationen werden sowohl nach außen weitergegeben als auch von außen in die interne Organisation eingebunden. Dadurch werden solche Organisationen zu extrem dynamischen Systemen. Die damit verbundenen Lernprozesse führen dazu, dass sich eine lernende Organisation im stetigen Wandel befindet. Damit einher geht die Fähigkeit, Strukturen, Prozesse und IT-Systeme bedarfs- und zeitgerecht anzupassen. Aber auch die Fähigkeit und Bereitschaft, Strategien auf Basis von Veränderungen und neuer Informationsgrundlagen zu verändern.


Der Wandel zu einer lernenden Organisation geht aber zwangsläufig mit der notwendigen Bereitschaft einher, zu akzeptieren, dass die Zukunft - trotz einiger Instrumente wie der strategischen Planung - mit all ihren Veränderungen, Wirkungsgraden und allen anderen Variablen nicht vorhersehbar ist. Vor allem in einem dynamischen und volatilen Umfeld, in der die Zukunft immer schwieriger vorhersagbar ist, sind solche Organisationsmodelle überlebenswichtig.

Agile Organisationsstrukturen sind der passende Nährboden für solche Intrapreneure, denn sie bieten die erforderliche Offenheit, Flexibilität und Dynamik. Schaffen es Unternehmen, diese Voraussetzungen zu schaffen, werden Intrapreneure von vermeintlichen Querulanten zu Transformationstreibern, die eine von innen heraus gestaltete Transformation in Gang setzen und so das Unternehmen zukunftsfähig machen.


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